广州消息 近年来，广州公司将减负赋能作为提升企业治理效能、激发一线活力的重要抓手，创新构建“精准调研——靶向整治——长效监督”工作机制，系统破解基层项目管理中的“堵点”“痛点”，为企业持续稳健发展注入新动能。
　　  统筹调研，找准减负“靶心”。聚焦企业中心工作，科学谋划调研路径。以大商务管理再提升三年行动重点工作任务及定量指标为指引，紧密围绕“夯基础、强系统、抓落实、提质效”的工作目标，坚持问题导向，聚焦企业年度重点工作目标任务以及系统管理中的“淤点”“堵点”、项目管理中的“难点”“痛点”，统筹班子成员调查研究课题方向。同时，实行调研课题计划与审批备案管理，有效防止重复扎堆调研，确保调研工作有的放矢、高效有序；多渠道调研排查，靶向破解流程冗余问题。深入工程项目现场一线，通过“请进来”召开专题座谈会，广泛纳谏，倾听基层声音；“走下去”开展驻点式实地调研，组织青年员工恳谈会，激发青年员工的创新思维和活力。全方位排查基层负担症结，聚焦流程冗余、表单繁杂、权责不清等突出问题，精准对接基层需求，靶向补齐工作短板，系统堵塞管理漏洞；优化流程审批与决策机制，推动减负与合规管理并重。商法部牵头梳理各内部平台系统审批节点，剔除无效、空转审核项，单笔业务办理时长从3天缩减至1.5天；工程管理中心对施工组织设计审批、方案审批、风险源辨识等3类常规流程进行优化调整，压缩重复审核环节；党工部研究制定《项目部决策事项操作指南》及决策记录规范模板，在推动项目强化合规管理的同时，切实为基层减负。
　　 靶向整治，打造减负“样板间”。职能重组，实现工程要素一体化管理。着力推动管理体系重构与业务流程再造，对商务部、物设部、法务部、工管中心等部门进行职能重组，将物资采购、设备管理等工程强相关职能并入工管中心，成立专业化招采中心，实现“工程要素一体化管理”，基层对接部门从6个减少至3个，进一步破解基层“多头对接、重复劳动”痛点；模式改进，构建协同管理体系。完成11个项目“项目经理一肩挑”改造，明确“决策－执行－监督”权责边界，减少管理层级2级，指令传达效率明显提升。建立“业务部门职能监督+纪委再监督”双轨机制，规范操作流程6项，杜绝“数据孤岛”“措施空转”等现象，推动基层业务贯通形成工作习惯。在强化协同管理，提升管理效能的同时，为基层“松绑”，树立减负增效标杆样板；会议统筹，杜绝低效空耗。严格落实会议审批管理，推进技术中心风险分级管控及风险源辨识会议与安质部隐患排查会合署召开；安委会、半年度生产会与大交班会同步召开，严控参会人员交叉、会议内容重复等行为，有效提高了会议效率。
　　  长效监督：筑牢减负“防火墙”。强化系统监督，厘清权责边界。秉持“一切工作到项目，一切管理到基层”导向，构建“一体推进、系统监督”体系，保障减负不偏方向、不减担当。针对系统管理人员业务能力不足、审批流程流于形式等问题，公司纪委牵头组织开展物资采购、收方结算、经济活动分析等重点业务领域、关键业务环节专项监督，推动建立“职责清晰、层层负责”工作机制，确保减负工作落到实处；构建大监督合力，以考核倒逼服务基层效能提升。以“足智多谋见成效、立足岗位作贡献”大商务管理征文及“聚焦发展破难题，敢为善为争先锋”大商务管理疑难问题攻坚活动等为契机，广泛征求一线项目系统及业务管理“金点子”“好方案”等130余份。整合纪检、审计、巡察及业务部门监督力量，联合开展系统基础管理工作专项检查，共享问题清单，推动整改流程不规范问题23项。将减负成效纳入部门绩效考核，倒逼职能部门从“管理型”向“服务型”转变，确保后台管控既“精准”又“减负”。（广州公司 王罕妮）