郑州消息 近年来，电务公司始终坚持“以干促揽、以揽养干、揽干双赢”经营理念，深入创新管理模式，着力实施分公司建设，扎实推进区域生产经营一体化，初步形成了生产经营互为支撑、良性互动的有利局面。
　　 强化顶层设计，夯实体系根基。构建三级生产管理体系，成立8家生产型分公司、5家专业化分公司以及6个地区项目部，进一步规范业态、区域承接范围，持续优化项目群管理模式，加强自身资源调配，提高系统管理水平，逐步做强做大；始终坚持“法人管项目、责权利对等、扁平化管理”原则，针对不同类型项目动态调整管理幅度，建立权责清晰、分工合理的“前后台”管理关系。将分公司建设作为一项长期战略，并根据发展实际予以资源投放，对于长期无法自负盈亏、实现持续发展的机构将予以撤销；制定了《分公司管理办法》《零小项目管理办法》等，针对实施过程中系统检查、座谈研讨等揭示的问题和管理短板，进一步研究形成《分公司（地区项目部）建设实施方案》，并逐步完成了从“直管项目”的管理习惯向“以分公司为抓手穿透管理”转变。
　　 强化系统建设，提升管理效能。建立“公司主抓、区域经营主责、分公司参与”的“一体两翼”的组织体系，全面压实分公司主要负责人经营责任，分解下达各单位自主经营、辅助经营任务指标，倒逼主要负责人从“等项目”向“找项目”的思想转变，稳步形成了区域经营生产一体化的新局面；合理划分项目管理权属，避免把项目任意“切碎”，涉及不同专业的项目按照“专业人员调入+专业模块插入”的方式由承建单位统一实施管理，减少生产要素的重复投入。加强安全和技术管理体系建设，提升公司后台对风险甄别和纠偏帮扶功能；分公司原则上财务、商务、物资设备实行区域集中管理，适当赋予区域分公司在项目策划、人员物资调配、考核分配等方面的自主管理权，推进区域项目财商融合管理，避免额外增加管理层级，增长管理链条，增大管理成本。目前，18个常设机构共管理110余个在建收尾项目，定员定编较以往独立项目配置减少20%以上，减少了生产要素的重复投入，实现了资源的最大化利用。
　　 优化人员管理，强化考核激励。全面梳理分公司班子成员分工和主要职能部门职责，设置经营开发部、生产管理部、安质部以及商务部，以满足各项系统工作的开展。此外，在内部推行项目经理职业化，建立B、C类项目经理管理机制，充分调动了项目经理的积极性，提高了年轻项目经理队伍的建设；全面推进落实员工职级体系建设工作要求，完善薪酬绩效考核体系，配套建立岗位和绩效薪酬标准，落实全员绩效考核统筹安排。制定分公司、地区项目部、工程项目经理部业绩考核与薪酬分配实施细则，将考核的重点放在资金、开发、效益上。此外，在工资总额受控的情况下，赋予管理团队自主分配权，确保岗薪制员工以绩效考核推进收入能增能减，不断激发干事创业活力。
（电务公司 张琼涛）