西安消息 2024年，三公司聚焦“效益提升、价值创造”，以财务管理变革为抓手，试点推进财务集约化管理，持续提升财务风险防控、价值创造与服务保障能力。
　　完善组织机构，明确管理职责。按照“权责明确、相互制衡、不相容岗位相互分离”原则设置机构和岗位，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。以公司项目分布和经营布局情况，对满足条件的陕西、西北、华北、东北、西南等8个区域组建区域财务管理中心，实现应集尽集，统筹负责区域内各项目银行结算、现金出纳、项目现金流自平衡、资金筹划、合同评审、成本费用核算、税务筹划、债权债务清理等各项管理工作，每个区域财务管理中心设主任1名，设置资金组、税务组、核算组、综合组等，每个小组明确1名小组长，对区域内所有项目财务统一开展标准化管理。
　　理顺管理关系，提升服务效能。进一步明确区域财务定位及区域与项目部、公司之间的管理关系，以集中管理实现集约效能，精简人员配置，降低财务管理成本。区域财务管理中心坚持“服务项目、整合资源、强化集中、有效监督”工作定位，履行好财务中后台管控职能，依托区域内重点项目筹建，人员工资、办公费用等现场经费统一核算。区域财务人员任免由公司统一下达至区域财务管理中心，管理中心季度考核由公司分管领导考核、系统部门考核和区域项目部评价三部分组成，重点突出管理中心对项目财务及相关工作的参与度、完成度、贡献度和服务配合情况。公司根据细则每年向区域财务管理中心下达目标考核指标和创效考核指标，考核指标作为绩效薪酬发放的依据，坚决做到收入能增能减。
　　规范基础工作，盘活“人”“财”资源。区域财务管理中心统一开展区域内项目全周期经济业务工作，严格执行财务标准化、信息化建设，打破“数据孤岛”，促进各项业务统一规范，相关数据及时准确，专业技能整体提升，坚决杜绝共性业务参差不齐、个性业务随心所欲现象。进一步强化资金管控力度，通过严格把关资金计划、控制对外支付比例等措施，公司资金集中度明显提高，创历史最好水平。同时，财务集中管理实行“1+N+1”业务分工模式，推动财务人员“一专多能、人员互补”，初步实现了财务“资源集约化管理、业务专业化管理、风险集中化管理”工作目标。（三公司　赵正）