武汉消息 2024年，武汉公司以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，通过树立全面预算管理理念，完善预算管理体制，优化管理流程，制定有力措施，深入开展全面预算管理提升活动，实现思想理念有转变、业务需求有响应、成本支出有跟踪、经营分析有成果，促进了企业持续、稳定、健康发展。
　 坚持源头治理，优化预算管理体制机制。坚持把全面预算管理作为强化成本管控、防范经营风险、提升项目和企业管理水平的重要抓手，从公司决策部署、培训学习、宣传动员等各种管理行为中突出全面预算管理的重要性，凝聚各级干部职工强化预算管理的思想自觉和行动自觉；从预算组织、预算内容和预算控制出发，研究制定预算管理办法，成立以总经理为组长的预算管理领导小组，全面负责预算管理的制度建设、方案制定、预算批复、组织实施、督察督办等具体工作，构建了横向上覆盖所有相关职能部门，纵向上延伸到所属各单位预算的管理体系；以大商务管理为载体，构建“财商法采”四融合机制，以突出预算管理为导向，先后从资金管控、经费控制、人员优化、考核分配等不同维度进行组织变革、制度变革、管理变革，先后成立湖北、广西、重庆、云贵等7个区域财务中心。
　 坚持突出重点，确保预算管理刚性执行。坚持勤俭办企理念，研究制定《关于进一步深化作风建设落实勤俭办企二十五项措施的通知》，严格本部经费预算控制，从办公费、会议费、差旅费等方面，进一步压减非生产性支出。2024年，本部职能部门费用较年初整体压降10%；按照“项目经费使用率与产值进度完成率相匹配”的原则，科学编制工程项目年度经费预算并严格督导执行。同时，根据经费偏差率进行动态预警、分级管控。截至目前，公司整体项目经费占产值比5.81%，较2023年初下降0.65%；坚持“现金为王”理念，将经费使用、资金救助等纳入年度预算管理，坚持“无预算不支出”，压实项目层级负向现金流管理责任，全力加强项目资金预算管控。修订资金管理办法，将责任目标回款和资金救助计划与单位负责人个人薪酬、区域分管领导年终考核深度挂钩，全力确保资金链的安全与稳定。
　 坚持多点发力，推进预算管理走深走实。按照“总额包干、超支不补、结余留用”的原则，在工程项目全面推行项目经费包干制度，赋予项目团队经费使用自主权，按超支比例奖罚，倒逼项目根据生产经营节奏动态优化项目人力资源结构，压减不必要支出；制定《工资总额管理办法》，以工资总额作为项目经费管控主线，以“工资总额使用率小于产值完成率”为管控原则，分季度对工程项目工资总额进行动态预警，对预警项目采取降低绩效薪酬、严控津补贴发放等措施，确保工资总额可控。同时，按照“增人不增薪、减人不减薪”的原则，给予项目绩效工资分配自主权，激励项目降低用工成本，实现减员增效、降本增效的发现目标；分区域下达营销经费计划，按照“营销经费使用比与营销任务完成比”相匹配的原则，对营销费用使用进行“月通报、季约谈”，持续对经营成果进行晾晒，经营责任得到全面压实；成立收尾项目管理中心，强力督导收尾项目加速推进资产清理、人员分流、劳务封账等工作，严控收尾项目费用支付和成本支出。定期组织召开收尾项目梳理会，及时锁定收尾项目成本，制定费用和资金使用计划，对所有收尾项目的工作进展、人员留用情况等进行分析评估，并进行人员分流调配。（武汉公司 刘斌 李万祥）