武汉消息近日，武汉公司坚持以工期目标为导向，以大商务理念为指导，通过强化体系建设、项目策划、计划管理及绩效考核等举措，狠抓施工进度管理，助推企业履约能力提升。
　　夯基础，强化体系建设。积极打造项目领工员盯点、工区长管段、副经理管片的现场生产管理体系，进一步界定项目副经理、工区长、领工员管理制度及岗位职责，实行项目副经理日报制度，实时掌握现场施工动态；严格项目副经理动态考核管理，全面激活副经理在进度、安全、质量管理中的主导作用，增强项目施工生产进度管控能力；完善项目人员、协作队伍、本部强相关系统部门及项目分管领导现场问题联动反应机制，建立多方参与的平台工作群，引导协作队伍在群中及时反映问题，相关人员及时回应问题，项目领导、分管领导监督解决问题，确保施工梗阻及时有效解决。认真落实月生产系统会制度，加强项目生产体系与公司后台各系统联动，形成管理合力，共同推进施工生产高效开展。
　　强指引，做实项目策划。严格落实项目策划分级组织制度，压实公司总经理、总工程师、项目分管副总经理策划职责，充分发挥项目策划专家组作用，以“安全质量工期满足业主要求、项目经济社会效益最大化”为目标，不断提升项目策划的针对性、指导性；引导项目部在施工组织、征拆规划、分包分供管理等专项策划中积极发挥主导作用，突出策划内容细化，厘清各层级、项目部各部门间分工，建立责任矩阵，不断提升项目策划操作性；建立常态化检查督导和动态管控机制，落实新开项目策划完成3个月后“回头看”、重点项目策划执行情况半年查、非重点项目全年查要求，对存在问题及时纠偏，确保项目进度与管理目标不偏移。
　　刚兑现，加强计划管理。以施组进度特别是节点目标、形象进度为依据，下达月度生产计划，确保产值目标的合理性和公平性；按季度全面梳理施组执行情况，及时纠偏，保证工期目标、工效指标和资源配置相匹配。量化I、II、III项目预警状态界定标准，及时准确认定项目预警状态，按月发布施工生产预警报告并抄送分管领导，通过分等级督导和系统联动帮扶等机制做好预警管理“后半篇文章”；严格落实项目关键线路进度梳理机制，做好关键线路实际进度与计划进度比对，建立异常项目问题库，对问题实行清单式和“五定”管理，对重大问题召开专题会协调督促，并在大交班会上通报，确保关键线路节点如期兑现。
　　优考核，压实生产责任。构建“以形象进度为主、施工产值为辅”的考核体系，将施工进度指标作为项目部季度绩效考核的核心指标，把进度指标中重要节点、形象进度考核得分占比提高至80%，激励项目全力抢进度、保节点；严格推行全员绩效考核，项目层面，按季度进行绩效考核，将考核结果直接与项目员工个人绩效工资挂钩，确保干得好、干得快的员工能快增收入、多拿收入；本部层面，实行全员绩效考核，每季度严格按照公司生产经营实际发放绩效工资。通过采用绩效工资浮动机制，实现员工薪酬与生产经营绩效、个人业绩同向联动，激发全员践行“进度致胜”的理念。 （武汉公司 李万祥 席娟）