西安消息今年以来，三公司紧密围绕大商务管理，积极推行内部市场化改革，通过对标先进、广泛调研，在区域项目、分公司、本部三个层面开展了一系列改革创新举措，有效激发了内部活力，管理效能进一步提升。
　　创新管理制度，激发项目创效活力。完善考核分配体系。修订项目考核和薪酬管理办法，针对性地设置差异化考核权重，采取短期激励和中长期激励，实现定期全员业绩考核。其中短期激励通过季度考核的方式进行分配，实现基于项目经营管理和个人业绩贡献的直接联动机制；中长期激励通过年度考核和完工考核的方式进行分配，与年度绩效薪酬、期末绩效兑现和风险抵押金直接挂钩，实现更高激励、更高效益；探索实施项目工资总额包干制度。项目中标后，综合考虑项目体量、业主要求、工期进度、施工难度等因素，核定项目工资总额。项目部根据工资总额及施工组织安排，严控用工人数，灵活核定工资和激励标准，最大限度激发员工积极性；大力推行项目经理及项目“铁三角”公开竞聘机制，实现项目班子及管理人员“双向选择”，激活项目管理团队的自主能动性。同时，全面推进经理层成员任期制和契约化管理，形成符合实际的年度和任期考核指标库与框架体系，坚持以项目经营业绩和贡献度拉开拉大绩效薪酬差距。
　　完善考核机制，推进专业分公司改革。明确职能定位。推进专业化分公司整合重组，进一步明确发展方位和路径，其中精测、检测分公司优先服务内部项目，在此基础上持续拓展外部市场；运架、机安、钢构、物贸、混凝土分公司实施完全市场化管理，下达经营考核指标，自负盈亏；完善薪酬分配机制。实行市场化薪酬分配制度，根据分公司每年完成考核指标的情况，按比例核定工资总额，由各分公司按贡献值分配，彻底破除平均主义和“躺平”思想，激发员工干事创业的热情；实施差异化考核。实行“一企一策”考核机制，将市场化发展需求转化为企业考核内容，科学设置评价指标，精准衡量员工工作表现，突出实际贡献，提升工作成效。根据分公司发展定位和业务特点，建立业绩考核和工资总额决定机制，采取基础考核和专项考核相结合的方式，即基础考核指标以规模效益、资金上缴等为主，专项考核指标采取负面减分正面加分的控制方式，主要考核安质环保、内部协作、超额上缴等方面。
　　聚焦效益提升，促进系统管理提升。做细做实项目策划。公司建立策划专班团队，充分调研项目所在地市场行情及实际成本情况，邀请有同类施工经验的项目“铁三角”参与策划，确保策划务实可行。通过深入研究合同，从工程可研、初步设计、施工图设计等方面着手，根据责任成本预算，建立各成本要素控制目标，深入开展成本控制策划，深挖项目价值创造潜能。如深大城际项目商务管理策划从“加减法”入手，增加盾构区间1.6公里，节约工期15个月，实现增收1.68亿元，创效超1700万元；通过优化盾构管片含钢量，实现创效1600余万元；全力推进系统管理提升。深入开展“四改进四提升”活动，加大“放管服”改革力度，收集433条项目意见和问题。经研究，立即采取授权放权、优化审批流程、加强管控、提供帮扶等改进方案和措施，压减各类报表42项，优化流程20余项，集中解决了项目反馈的共性问题，有效了杜绝“系统空转、效率低下”等现象，倒逼系统管理水平提升；坚持市场化用工管理制度。通过社会公开招聘方式，引进各类急需紧缺的专业人才，完善人才结构，提升人才效能。推进干部能上能下，探索建立管理人员劳动合同试用期考核、岗位任职试用期考核、绩效目标考核、干部综合考评“四结合、四统一”考核体系，考核不合格或经综合研判不胜任的管理人员，采取调离工作岗位、降级使用、解除劳动合同等方式实现退出。加大年轻干部培养选拔力度，建立年轻干部“成长档案”，实施“标签化”管理，将从事过的工程类别、关键工序、专项工作等详细记录，实施分类管理，推进高素质专业化干部队伍建设。（三公司 赵正）