郑州消息近年来，中铁七局紧扣高质量发展主题，全面贯彻大商务管理理念，扎实推进项目管理效益提升三年行动，精准发力、靶向施策，企业创效水平稳步提升。
　　促融合、聚合力，构建高效协同机制。为提升项目效益，中铁七局抓实标前联动，向源头要效益。按照“守底线、早介入、造项目”的思路，经营牵头，工程、商务、物设和项目拟任“铁三角”组建标前联动团队，紧盯重点跟踪项目，做优设计方案、做足工程概算，努力改善项目经营条件。抓实生产联动，向策划要效益。注重项目策划的科学性、精准性、经济性、严肃性。提前对多个新中标重点项目开展策划，结合工程造价反复比选施工方案，梳理盈利点、亏损点、风险点、机会点，优化施工措施，提前锁定利润额。同时对重点项目开展策划“回头看”，全面评估经济指标。抓实经济联动，向融合要效益。建立“商务+”思维，促进商技融合、商安融合、商材融合等，着力打通业务墙、层级墙、板块墙、人心墙。成立双清办公室，以“产值计价转化率和计价回款率”两大指标倒逼各类经济活动紧密衔接、增强合力，取得较好成效。
　　抓关键、补短板，夯实降本增效根基。中铁七局坚持向管理要效益，积极开展商务主题活动，分解降本增效指标。今年，依托“创建王牌工程局、商务管理当先锋”主题活动，进一步强化降本增效工作；按照“横向分年度、纵向分层级”的原则构建指标分解体系，力求层级分明、一项一策，确保全集团利润指标完成。狠抓七超五高治理，严格降本增效管控。在四超五高专项治理基础上，增加“桩头超长、配比超强、竣结超时”专项整治。建立健全价格标准，夯实降本增效基础。细化企业内部定额标准，编发《劳务分包指导价》《机械设备租赁指导价》《物资材料市场指导价》；推行临建工程标准化、规范化、集成化，完善《临时工程建设指导价》；建立了海外工程定额标准。同时，根据市场走势，定期调整分包、物资、设备限价，形成不同地区、不同专业、不同模式的价格体系。
　　重创新、激活力，放大项目创效动能。中铁七局坚持以模式创新提升管理效能。增强后台资源配置和服务保障。本部成立成本稽查中心，重在强化落实管理制度、提升管理效能；三级公司成立分包招采中心和工程算量中心，全面加强施组方案、物设计划、内外结算等数量核算，做实量价双控。扩大推行项目群管理模式。全集团25个项目群共管理85个项目，减少管理人员700余人，经费压减率达到28%。坚持以技术创新赋能管理创效。依托在建项目，找准主攻方向，选好科研课题，形成一批能推广、真管用的科技成果。坚持以考核创新激发管理活力。以实干、实绩、实效论英雄，不断创新考核激励方式，持续激发全员创效活力。在在建项目实行模拟股权激励机制，在阳信高速、安盘高速、成都智能港、武汉地铁12号线等4个项目，推行经费包干管理模式，经过一年运行，试点项目发生经费仅占合同收入3.4%，较平均水平下降30%以上。（潘锋）