武汉消息近日，四公司以“效益提升、价值创造”为主线，从“足收”上下功夫，找准“切入点”破解“症结点”，全面推进收尾治理工作“对症下药”“药到病除”。
　　扭住关键“想法子”，着力破解收尾“久拖不决”难题。召开收尾项目治理专题会，明确主要领导亲自挂帅，分管领导亲临督导，成立攻坚工作专班收尾销号。制定“部门协同、上下联动、同题共解”工作方法，分类压实责任，统筹化解收尾难题；制定专项销减方案，推行“谁经手、谁追踪、谁形成、谁负责”和“定人、定责、定时、定量”的管控机制，征询《收尾项目治理“查问题、找原因、摆困难、提诉求”调查问卷》，通过统计梳理和有效分析，找准“阻隔点”和“突破点”；实施收尾问题清单化管理，建立问题库和工作任务清单，秉承“先关键后枝节”的销项原则，倒排阶段节点，提高销项效率。采用“周跟进+月通报+季考核”的形式晾晒评比，营造抓落实抓推进的“比学赶超，奋勇争先”工作氛围。
　　因项施策“找路子”，全力塑造收尾“锐意进取”先锋。持续开展对标提升行动，促进收尾阶段“三次经营”价值提升和创效。以收尾问题映射在建管理，坚持“无策划不商务”原则，打造竣结最快、成本最优、回款最先、利润最佳的项目运营模式。优化人员配置，富余人员早分流，关键人员划归临近项目群管理，防止人浮于事，减少经费开支；构建公司层级“政策帮扶”、包保领导“带头帮扶”、对口部门“靠前帮扶”、先进引领“结对帮扶”四层帮扶体系，以“点对点、手把手”为主要帮扶方式，制定“一项一策”“一项一表”帮扶措施，盘点成本，关注签证、索赔、变更等事项，做好争议谈判策划和风险评估；对因业主资金筹措不到位故意拖延，由被动变主动，依法进行维权，推动收尾工作快速推进。
　　靶向治疗“开方子”，戮力拔钉扫尾“按部就班”收官。坚持“常”“长”用劲和督导考核相结合，将项目经理“现场问询考核”列为日常考核重点，进行“点穴式”提问指导，推进刚性执行，构建起履责考责、问责追责的完整闭环，督促项目领导主动守好“责任田”、把好“风险关”，不护短、不遮丑，真正把“收尾管理首责”担起来；细化收尾管理奖惩条款，对先进员工进行奖励，对不作为责任人进行问责。总结分享收尾工作典型案例，避免“同样学费重复交”“同样错误重复犯”和“经验不出项目部”等问题；夯实计量确认，做到足额计量、确认有效。夯实成本核算，做到成本全面、锁定有效。夯实履约资料，做好过程佐证资料，避免由于参建方意见模糊、事后补办等管理缺失问题引发结算争议，影响资金回款。
　　自集团公司785专项行动以来，四公司收尾项目从期初的75个销减至19个，销减比例达75％。久竣未结项目年度销减计划3个，截至目前，已完成销减2个。（王鹏 四公司 王璇）