郑州消息近期，郑州公司聚焦标前经营，推行“五个三”工作模式，切实跑好大商务管理“第一棒”。2022年以来，累计完成309个项目投标工作，滚动经营21个项目，对比期初预算创效率提升约0.62%。
　　强化“三联动”，确保全员覆盖。领导班子联动。建立公司分管领导主责、总经济师协助的分工负责制，促进商务管理和报价业务有效衔接，强化组织保障；系统部门联动。将开发中心投标报价工作调整至商务管理部预算中心，打通开发中心、预算中心系统间投标信息共享平台，有利于集中资源攻破重点标、紧急标，强化要素支撑；前后台联动。公司开发、商务、技术、物资等业务部门抽调骨干，与项目拟任“铁三角”人员组成专班，提前介入、全程参与标前经营，强化源头管理。2022年至今，按照“公司部门骨干+项目铁三角”模式组建标前经营专班15个。
　　聚力“三抓实”，做到全心投入。抓实信息获取。通过协助设计、业主单位现场调查等方式，参与到项目前期工作，同步制定标前经营策略，明确经营关键点，做到有的放矢。2022年至今，通过各类商务资源获取约400条重要标前信息，扩大了信息面；抓实问题消化。对设计、概算缺项漏项问题做到必保消化，对有政策、资料支撑问题做到积极消化，对方案优化、概算调整问题做到争取消化。在项目标前经营阶段，多次奔赴广州、北京等地，与设计院沟通达50余次，标前优化设计110余次，消化关键问题150余条；抓实调度推进。标前经营团队组建后，3天内完成经营策划方案，5天内组织首次会议，注重与集团公司业务部门联动沟通，研究推进措施，形成月度工作简报。
　　做细“三切入”，实施全程跟进。切入商务管理。深入了解项目立项背景，抓住关键性问题，及时降低资金风险、化解履约风险、调整概算指标。2022年至今，对28个重点经营项目进行赢利点、亏损点、风险点、机会点“四点”分析，梳理机会点约130条，调整概算金额超5000万元；切入技术方案。复核重点子目的数量、大小临和交通导改，研究施工辅助措施。对投资类项目平衡正负变更，防范后期超概，实现降本创效。2022年至今，优化标前设计方案约150余处；切入现场调查。对红线占地、地质水文、管线迁改、临时工程等方面调查分析，据实优化设计文件、费用组成，防止设计与现场“两层皮”。2022年至今，组织重点项目标前现场勘查约38次，重点项目做到100%现场调查。
　　坚持“三原则”，推进全力保障。坚持因项制宜。按照“分专业、分区域”思路进行成本测算，实现优选项目、优选标段目标；坚持实事求是。收集近3年各专业的成本管理指标，按综合、单项两个层面进行汇总，作为成本测算依据，测算数据坚持真实汇报、统筹决策，不隐瞒亏损数据，不忽视可变成本；坚持问题导向。及时发现潜在盈亏点、变更设计点、方案优化点，为合理报价、成本优化、二次经营等工作提供数据参考和路径方向。
　　完善“三机制”，促进全面提质。完善标前策划机制。组建标前经营团队，建立从现场实勘到项目投标报价策略等标前专题策划65次；完善营销交底机制。推行部门“联动式”营销交底，固化交底范本，突出“四点”分析，全方位实现信息传递。2022年至今组织营销交底48次，实现新开项目100%营销交底，确保标前经营成果落地；完善合同谈判机制。实行“两阶段”谈判策略，进一步化解合同风险隐患。合同谈判前，由商务管理部组织线下评审，全面识别合约风险，反馈至项目经营团队，及时化解合同履约风险。合同签订前，开发中心再次组织线上评审，办理合同签约手续，确保合同管理合规高效。2022年至今，通过“两阶段”评审，压降风险条款约100余项，有效防范化解合同管理风险。（郑州公司 雷琴 李齐 中铁七局本部 程梦申）